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“快点”新零售 无人货架应去中心化

作者:admin|文章来源:未知|发布时间:2018-02-09 11:24

   在互联网大潮的冲击下,传统零售行业受到很大冲击,电商、微商等新的销售形式不断涌现。然而线上电商从诞生之日起就存在着明显短板,线上购物的体验始终不及线下购物是不争的事实,例如商品到手之后发现不符合预期的事情比比皆是。由此又产生了“新零售”模式,包括无人超市、无人货架等销售形式也不断出现,这些新的销售形式在尝试弥补电商销售的不足,给消费者提供更好的购物体验。

   目前市场上传统的无人货架基本上都没有处在盈利的状态,这是因为办公室这种消费场景限制了商品SKU和营业时间(只有工作日的上班时间),导致每个无人货架单位时间的销售额比较低,只能寄希望通过增加“量”来形成规模效益,这又需要非常强大的供应链和物流能力,是一个重投入、慢产出的过程,这就像一个伪需求,就像之前几年那些大量冒出的O2O和共享概念,比如上门美甲,上门做饭,共享雨伞,共享篮球等等。

   这些项目失败是因为它们并没有创造更大的行业规模。商业的本质是让人多花钱。O2O和共享经济之所以能够成立,是因为它让更多的社会资源加入到经济活动中,再通过新技术提高效率,带来方便,最终让大家多掏钱。

   为什么外卖,打车,共享单车能够成功呢,是因为配送员,司机,单车运送维修这些地方创造了大量的工作岗位,同时又催生了很多专门线上的餐饮品牌,让很多闲置司机参与进来,让平时不骑车的人改骑车,“反哺”了市场,扩大了市场规模,成功也就不足为奇了。

 

图1 快点无人货架

   因此,无人货架的思维不应该是像以往的自动售货机那样单纯靠自己经营,增加点位来盈利,这样不过是从已经成熟的自动售货机和便利店里分一点点残羹剩饭而已,投入的成本反而极高。

“快点”的模式与目前市面上的无人货架不同,”快点”并不自己提供物流自己来销售,而是一个“无人货架”平台,快点将无人货架的参与者分为三个角色“供货商”“运营者”“场地提供者”。

   场地提供者,顾名思义就是提供场地的角色,可能是公司行政,或是学校的学生,他们处于所在的环境,更明确的知道哪里放置货架会有更多的顾客,顾客喜欢购买的商品,从而卖出更多的商品,而所要做的只是提供一个能够放置货架的位置。

    货架经营者则是解决无人货架运营维护的问题,将货架的经营直接送出去,让有能力平时关注货架的人来经营,每周随手上个架、做个盘点,赚了外快还能体验做把货架小老板。

    供货商则将目标瞄准了周围的便利店主,数据统计,一个办公室无人货架的平均日销售额在50-100元之间,而国内运营较好的便利店单日销售额为6000-10000元左右,便利店能够提供的市场远远大于无人货架,因此,没有必要去和便利店竞争,而是将他们引入系统之中,帮助店主延展销售渠道。如果觉得使用扫码支付方便,甚至可以自己同时做经营者和场地提供,在自己的店里摆放,省去自己平时一样样商品用机器扫的麻烦。

    “快点”还为经营者提供了接单运送的模式,如果经营者自己没有时间去供货商那里取商品摆放,他可以将需求发布在快点发单平台上,让有时间的人来帮助他将商品上架,这些人可以是顺路的外卖配送员,也可以是白天上班没事做的保安,也可以是开车顺路的普通白领,几分钟的时间能赚一点钱,何乐而不为呢?

​图2 货架合伙人

  “快点”模式的核心创造一个去中心化的无人货架,让各种资源自由组合、碰撞、发酵,将一些原本不属于零售市场的角色引入进来跨界、融合、创新,扩大整个无人货架的市场,同时也提供了更多的岗位,解决了无人货架物流难,供货难,易亏损的问题。

 “服务”作为一个品牌最重要的载体,在传统无人货架中几乎无法体现,因为用户与传统无人货架的互动方式只是简单的扫码支付,对无人货架品牌的认知较少。如果品牌价值不能有效传递给用户,意义就会大打折扣,而“快点”就是聚焦在“服务”上,线上签约,发单接单,SKU分析,上架管理,积分投资、分享等各种功能才是“快点”真正的价值所在。

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